商业模式就是一个企业的基本经营方法，包含四部分： 用户价值定义， 利润公式、产业定位、核心资源和流程。

  用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户更好的提供的产品、服务及销售经营渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。

  关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。

  商业模式创新就是对企业以上的基本经营办法来进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式、改变企业模式、改变产业模式和改变技术模式。

  就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义客户的真实需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumers job-to-be-done)。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。

  国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户更好的提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。

  就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文(Oracle)，礼来(Eli Lilly)，香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。

  是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户更好的提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services)，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。

  正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。公司能够通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供公司进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多公司进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!

  当然，无论采取何种方式，商业模式创新需要企业对自身的经营方式、客户的真实需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件。

  在具体操作和落地过程中，我们大家可以从两个不同的出发点生成针对创新商业模式的创意：

  我们可以把这些创新区分为4类不同集中点的商业模式创新：资源驱动、产品/服务驱动、客户驱动和财务驱动。

  这4个集中点的每一个都能成为主要商业模式变化的起点，每一个都可以对其他8个构造块产生强大的影响。

  有时候，商业模式创新可以引发自多个集中点。此外，变化经常源于那些通过SWOT分析后被标识山来的区域：针对一个商业模式的优势、劣势、机会和威胁的调查研究。

  资源驱动型创新起源于一个组织现有的基础设施，抑或合作伙伴关系拓展，抑或转变现有商业模式。

  比如，亚马逊Web服务就是基于亚马逊网站的零售基础设施的，为别的企业提供服务器能力和数据存储空间。

  产品/服务驱动型创新是以建立新的价值主张的方式来影响其他商业模式构造块。

  客户驱动型创新是基于客户的真实需求、降低获取成本或提高便利性的。就像所有从单一集中点所引发的创新一样：来自客户驱动的创新一样能影响商业模式的构造块。

  财务驱动创新是由收入来源、定价机制或成本结构来驱动的，同样影响商业模式的其他构造块。

  1958年，施乐发明了Xerox 914型复印机—世界上第一台普通纸复印机。针对市场定价太高的问题，施乐构建了一种新的商业模式。它们以每月95美元的价格出租这

  种复印机，包括2000张免费复印纸，额外购买一张复印纸需要5美分。就这样，客户获得了新设备，并开始了每月成于上万份的复印。

  多中心驱动创新是由多个集中点驱动的，并会明显影响商业模式的其他多个构造块。

  比如，专业的全球建筑工具制造商喜利得（Hilu）将自己的商业模式从彻底的销售工具转变为出租工具套件给客户。这是对喜利得价值主张的潜在改变，同时也改变了它的收人来源，从一次销售收人变成重复性的服务收人。

  我们在构思新的商业模式的时候总会遇到困难，因为我们都会被现状限制自己的思维，而现状遏制了想象力。克服这样的一个问题的方法之一是利用“假如”问题挑战传统假设。有了商业模式构成正确认知，那些我们大家都认为不可能的事情也许就恰恰可行了。

  “假如”问题能帮助我们打破现有模式强加的束缚。这些间题会激发我们挑战自己的思维，可以提出一些让我们好奇而又难以执行的命题。

  印刷行业的人可以问自己：如果我们停止发行印刷版，改为通进亚马逊Kindle电子书阅读器或者完全通过网络数字发行会怎么样？这将极大地降低我们的生产和物流成本，但需要弥补弥补平面广告损失的收人，同时把读者转换到数字渠道上来。

  “假如”问题只是个开始，这些问题将让我们发现能够使假设问题成立的商业模式。有些“假如”问题可能得不到答案，因为它们太有挑战性了。而有些可能仅仅需要正确的商业模式就可以把它变成现实。

  买家具的顾客可以从大仓库的扁平货架上挑选配件，然后回家组装成家具吗？这个在我们今天看来很普通的体验，在20世纪60年代宜家推出这种概念之前显得那么不可思议。

  商业模式的创新具有一定的考验，但个人会使用商业模式画布来分析商业模式创新的核心问题，使用“假如”的提问方式循序渐进的进行设计。返回搜狐，查看更加多