原标题：在动荡的环境中守住文化、守住初心——访喜利得全球CEO Christoph Loos

  喜利得成立于1941年，是一家面向世界的一站式建筑服务供货商，其致力于为建筑行业研发并提供最先进的技术、软件和服务，总部在列支敦士登，足迹遍布全球120多个国家， 共有员工逾28000名。

  2019年11月15日，怡安集团及Spencer Stuart旗下Kincentric咨询公司联合正式揭晓2019年中国最佳雇主榜单，喜利得 荣获“2019年中国最佳雇主——雇主之星”。这对喜利得来说，是一个具有深远意义的里程碑，因为这不仅是对其长期以来在人才教育培训、创新人才发展等工作的肯定，同时，对喜利得未来的努力方向也颇具指引意义。

  喜利得曾多次在全世界内荣获“最佳雇主”、“最佳工作场所”等称号，例如它曾在2017 年全球最佳工作场所排名中位列第22 名， 而2019 年对于喜利得来说更是各种荣誉遍地开花的一年：在欧洲，它第七次获得欧洲最佳工作场所称号，同年，在美国，喜利得被评为2019 最佳工作场所，在中国，喜利得中国获得了怡安（Aon）及Kincentric 颁发的2019 年中国最佳雇主认证。对于一家体量如此庞大的公司来说，能够步调一致地在竞争非常激烈的雇主品牌领域摘得桂冠，与其公司内一脉相承的企业文化息息相关。

  谈起一家公司的文化，总避免不了探讨一下此公司的成立背景、所处环境、成长历程等可能已经嵌入公司基因里的东西。而对于喜利得来说，家族企业、欧洲企业这样的标签带给人的印象即节奏较慢、比较温和。诚然， 喜利得是一家十分注重员工感受的公司，也正是因为这样，它才会常常会出现在企业最佳雇主评选的获奖名单中。但咱们不可以忽视的一点是，企业文化并不是一成不变的，它会随着环境的变化做出各种反应和调整。喜利得也不例外，外界愈发激烈的竞争环境要求其不断往自己的文化内核中加入新元素。

  我们往往会以企业的“价值观”作为抓手来让我们更好地理解“文化”这一比较务虚的概念。为了使企业文化在公司内取得更好的传播效果，喜利得将其文化价值观概括成一些具体词条—CCTI，即Courage（勇气）、Commitment（坚守承诺）、 Integrity（正直）、Teamwork（合作）。此外，管理层的管理方式、员工的合作方式、沟通方式、其共同遵守的准则等也时刻诠释着此公司的文化。喜利得的企业文化慢慢的变成了其在市场中招贤纳士最大的亮点。文化之于喜利得不仅仅是锦上添花的东西，而是实实在在的核心竞争力。

  喜利得全球CEO Christoph Loos 认为， 公司之所以愿意并乐此不疲地在员工感受、工作环境上投入较多时间与精力，一方面与喜利得的历史有关，他提到，喜利得是一家家族企业，其家族有很强的人文关怀理念，这种理念一开始便与公司的文化互相作用，并最终成为这家企业的文化底色；另一方面， Christoph 认为，于企业而言，一个良好的雇主形象并非仅起到修饰作用，它能够真实地凝聚人心，提升员工的敬业度，为客户创造价值。同时，因为在喜利得的业务模式中，员工与客户非间接接触，所以能更直接地对客户产生一定的影响，并最终产生商业经济价值。“正是因为深信成为一个好雇主十分必要，所以我们在企业内部开展了很多精细的文化项目，为了保持并持续不断的发展企业文化，我们把它融于晋升机制中，如在选拔领导时会看他是否能很好地领导员工，是否能为员工提供良好的工作环境等等”，Christoph介绍道。另外，喜利得也在打造灵活办公场所，并提供存在竞争力的薪酬来照顾员工各方面的需求。

  让Christoph颇为自豪的是，喜利得在中国的这些努力已经取得了很明显的成效，而获得怡安（Aon）及Kincentric联合颁布的2019年中国最佳雇主认证更是一次有力的印证。作为全世界CEO，Christoph看到了喜利得在各个国家/地区的团队的独特之处，但同时，他也清晰地认识到尽管各个国家/地区所处的环境迥然相异，但各个地区的员工在职场中的基本诉求趋于一致，“如果你深入了解日本团队、中国团队或者美国团队，会发现员工都希望自己的声音能被听见、被重视，他们盼望领导者主动亲近他们、关注个体的职业发展，也希望在一个好团队中得到成长机会、有较高的薪资等。”正是对人的基本诉求有着准确的判断，在他领导下的中国团队能够在实际在做的工作中紧紧围绕这些诉求点，帮助员工实现个人价值的同时，也为组织创造价值。喜利得中国人力资源总监平静认为，喜利得中国之所以能够被怡安及Kincentric选为最佳雇主，有着以下关键要素：

  其次，喜利得全球的员工敬业度调查机制亦为中国的人力资源团队开展工作提供了有力的支持，“从这些调查中，我们能清楚了解员工反馈，而且对于员工的了解不仅停留在纸头上，我们会研究这些结果，并举办工作坊与各团队进行讨论，分析这样一些问题的深层原因，最后拟定具体的行动计划以不断的提高员工体验”，平静介绍道。

  再次，随着慢慢的变多的年轻人涌入职场，喜利得也慢慢变得关注他们的个人发展诉求，这些年轻人与上一辈员工有着较大不同，他们精力充沛、思维活跃，更希望自己与团队获得成功。为满足员工的发展需求，喜利得中国近些年开展了多个人才发展项目，如应届毕业生发展项目、常规的人才发展项目等。通过这一些项目，喜利得把人才放到快速职业通道中，使其能够经历更多成长。同时，由于注重对员工的培养， 喜利得中国80% 的中高级管理岗位为内部竞岗，这为内部人才流动创造了良好的条件。

  最后，平静提到，喜利得的企业文化中强调领导者对于员工的关心，而这已深深影响着领导者在其日常工作中乐意关心并发展员工，“我们的领导团队是发自内心地愿意发展员工，即使没有这些项目，员工也可以感觉到他们的热情。在这种氛围中，员工自然而然地与公司连接了，人力资源团队则在其工作中不断强化领导者的这种意识。” 通过以上努力，喜利得中国有效地进行了人才保留，其人才流失率与市场中等水准相比要低得多。

  在他领导下的中国团队能够在实际在做的工作中紧紧围绕这些诉求点，帮助员工实现个人价值的同时，也为组织创造价值。

  说到对领导团队的建设，Christoph 提到了这中间的一个两难情境，即在晋升中， 如何权衡领导者的业务能力与领导能力，这里的“领导能力”尤指其发展员工的能力。喜利得曾经根据一个简单模型对所有领导者进行了一次考察，这次考察主要从2 方面来衡量领导者：其一，他们如何与团队一起交付商业结果；其二，他们怎么样发展团队。理论上，这是并重的两部分内容，而喜利得的文化则更看重发展员工，他们会从人才保留率、员工敬业度调查以及非正式反馈中全方位地了解这位领导是否在其日常工作中有效发展了员工。Christoph 解释道，“任何一个人都知道，在喜利得，如果你只带来了商业结果而不擅长发展员工，就不能成为一个领导者。”的确，在过去20 多年里，这种领导意识已经深深与喜利得的文化相融合，任何一个人都知道可以期待着什么。然而，Christoph 坦言道，即使在喜利得，这也并非一个容易的选择，所有企业都希望在竞争愈发激烈的环境中取得成功，而喜利得却要兼顾员工的发展，这在选拔领导者时常常是一个考验：“你知道有些人是非常好的商业人才，他能创造很高的业绩，但不擅长发展团队，那我们会给他一个明确的信号，即在喜利得不会发展员工，不能为员工提供一个良好工作环境的人不能成为领导者。”在Christoph 看来，对这类人才进行取舍时常常要拿出壮士断腕的决心，“这很挑战，但必须要这样做，否则就与我们的文化相冲突了。”

  Christoph 很喜欢喜利得现在所强调的文化，即以绩效与关怀为导向。喜利得的文化并非一成不变，它在多年的演进过程中不断沉淀并汲取着养分。例如，喜利得在六七年前进行过一次文化转型，在这次转型中， 加入了“绩效”这个关键词。此前，喜利得一直以对员工无微不至的关怀著称，但在市场环境的压力下，其决定将绩效写进文化， 并开展了一系列项目使员工真正适应并接受这个以“绩效与关怀”为主要内容的文化导向。Christoph 认为，这正是喜利得文化能够多年来深深吸引他的地方，即随着环境不断推陈出新，因而从始至终保持着活力。将“绩效”与“关怀”两个看似有些矛盾的词并列起来，也在某些特定的程度上传递了喜利得的管理艺术，“如果一个公司以绩效为导向的同时又很关心员工，这会让人觉得很矛盾，但喜利得做到了， 一方面，你可以在管理中提出高要求、高标准，还可以在员工沟通中表现强硬，只要这一些方法可以帮助员工达成绩效；另一方面， 你又要关心员工，真正照顾到员工的各种需要。”这个看似矛盾的组合却在喜利得碰撞出和谐的乐章，让喜利得从始至终保持着市场竞争力，并取得一个又一个里程碑式的成功。

  谈及目前的VUCA 时代，Christoph 看到了其中的压力与挑战，但他相信，喜利得在当下充满变数的环境中依然保持着它的影响力与吸引力。虽然喜利得一直在传统领域深耕，但其已用了10 多年时间不断调整、开发新产品，并追随数字化发展的新趋势，将数字化元素融于产品中。喜利得最近刚刚和Trimble 以及波士顿动力签订了合作伙伴关系，一起探索自主机器人在建筑中的应用，连接物理世界和数字世界，提高安全性、生产率和质量。另外， 喜利得也会将其专业的工程服务提供给客户以确保其硬件产品最大限度地创造价值。硬件与软件的结合极大地改变了施工方式，同时也让喜利得的产品看起来更“年轻”，Christoph 笑着说道：“我们开发新产品或改变产品的交付方式，让我们在年轻人眼中看来更年轻，这也给他们传递了一个重要信息，即创新。他们盼望在一个现代化、数字化的环境中工作，而我们就一直不断地探索求新，这也是喜利得在今天仍然能够成功吸引年轻人的原因。”

  喜利得十分注重年轻的一代，为了拓宽年轻人的视野，使其更加快速地成长，企业内部设计了一个“全球导师计划”，在这样的平台中，年龄小的员工可以再一次进行选择一个资深管理者作为自己的导师，导师同意后即能开始辅导。Christoph 开玩笑道，“这像一个相亲平台， 经过双向选择，把合适的导师与学员连接起来。双方在辅导过程中互相学习，可以碰撞出很多新点子。” Christoph 愿意给年轻人更多空间，因为在他看来，年轻人的创意是无限的，“我们很多点子都是从年轻人那里来的， 我们会不断给他们赋能来激发他们的潜力。”